Warum Lachen im professionellen Umfeld so wichtig ist

In einem Gesuch für einen Agile Coach las ich neulich etwas sehr Bemerkenswertes unter der Überschrift „Das bringst du mit“:

Du solltest mindestens zwei Mal am Tag lachen!

Lächerlich? Ganz und gar nicht. Denn…

Lachen hilft, trockene Themen locker anzugehen – werden sie mit einer Prise Humor in kleine Geschichten eingebettet, wird der Zuhörer sogar darin unterstützt, sich die Inhalte besser zu merken (nicht umsonst heißen die User Stories User Stories).
Weitere Gründe:

  • Widerstände gegenüber Veränderungen und bedrohlich wirkende Dinge werden mit der richtigen Portion Humor wohlwollender aufgenommen.
  • Lachen stiftet eine angenehmere Arbeitsatmosphäre und wirkt ansteckend!
  • Lachen, Forschen und Erfinden gehen auf denselben Mechanismus zurück: Das „Haha!“ steckt im Lachen, das „Aha!“ im Begreifen und das „Ahh!“ im Entdecken (aus: „Heel of Achilles“,Koestler 1976) .Eine Aufgabe von Scrum Mastern und Agile Coaches ist es, die Rahmenbedingungen der Teams so zu gestalten, dass ihr kreativer Geist und dadurch ihre Produktivität gefördert werden.
    Kein Wunder also, dass sie selbst lachen und vor allem andere zum Lachen bringen können sollten :-).

Sven Röpstorff im Interview

In der Interview-Kolumne befrage ich in unregelmäßigen Abständen bekannte Gesichter der Agile-Szene zu aktuellen Themen.
Heute freue ich mich, meinen Lesern das erste Interview vorstellen zu können. Mein Interview-Parntner: Sven Röpstorff, „Agile By Nature“!

Georg:
Hallo Sven,
toll, dass du dir die Zeit für dieses Interview genommen hast!

Du bist als Agile Coach in ganz Deutschland unterwegs und hast deine Erfahrungen, die du als Scrum-Master und Agile Coach in den zurückliegenden Jahren gemacht hast, zusammen mit Robert Wiechmann in dem Buch “Scrum in der Praxis” vereint.
“Agile” und “Scrum” sind in aller Munde und werden in vielen Unternehmen bereits praktiziert. Dennoch heißt es nicht zu Unrecht: “Scrum zu verstehen ist einfach, Scrum richtig umzusetzen jedoch nicht so sehr”.
Welches sind aus deiner Sicht die größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen, wenn sie Scrum bereits einsetzen?

Sven:
Hallo Georg, vielen Dank, dass ich heute dein Interviewpartner sein darf.

Ich beobachte immer wieder, dass Unternehmen lediglich die Prozesskomponente von Scrum betrachten. Das heißt, sie hatten einen Softwareentwicklungsprozess X, der gegen einen anderen Prozess Y ausgetauscht wurde, zum Beispiel Scrum. Das mag auch bis zu einem gewissen Grad erfolgreich sein, aber letztendlich wird man hinter den selbstgesteckten Erwartungen zurückbleiben und nur einen Bruchteil des Potenzials nutzen.

In meinen Trainings lege ich großen Wert darauf, dass die Teilnehmer verstehen, dass Agilität kein Prozess ist, sondern auf einem Wertesystem basiert, das im Kopf anfängt. “Don’t do agile, be agile”. Wenn man wirklich agil arbeiten möchte, muss man sich darauf einstellen, dass sich auch die Organisation und die Rollen insbesondere von Führungskräften verändern.

Agilität ist kein Prozess, sondern basiert auf einem Wertesystem basiert, das im Kopf anfängt:
“Don’t do agile, be agile”

Wo wir gerade bei Führungskräften sind: Viele “gestandene” Führungskräfte haben Angst, dass sie zum einen die Kontrolle über das verlieren, was passiert, und zum anderen überflüssig werden.
Das ist sehr schade, denn gerade diese Menschen werden gebraucht, um mit ihrer Erfahrung und Seniorität den Wandel zu unterstützen. Ja, die Rolle der Führungskraft verändert sich, weg von Command & Control hin zu Mentoring & Coaching, und diese Veränderung kann für die Führungskraft unglaublich bereichernd sein.

 

Georg:
Als Agile Coach wirst du angefragt, wenn sich ein Unternehmen dazu entscheidet, agile Methoden wie Scrum einzuführen. Welche Aufgaben hat ein Agile Coach neben der Schulung der Mitarbeiter in den Scrum-Rollen (Scrum-Master, PO, Scrum-Team), und wie kann man den von dir oben beschriebenen Herausforderungen als Agile Coach entgegenwirken?

Sven:
Du hast Recht, die Schulung der Mitarbeiter ist elementar. Damit meine ich zunächst die von dir genannten Rollen, weil diese Kollegen sofort einen aktiven Part übernehmen. Bereits hier verankere ich die Agilen Werte, um später darauf zurückzukommen.
Sehr zeitnah muss aber auch eine Schulung des Umfelds erfolgen, also der Führungskräfte, der anderen Teams, der Stakeholder und auch des höheren Managements. Diese zweite Schulung muss nicht so sehr ins Detail gehen, im Wesentlichen muss das Umfeld verstehen, dass in dem Scrum Team etwas Neues passiert, dem man offen und wohlwollend gegenüberstehen und dem man eine Chance geben sollte. Auch hier muss die Saat der Agilen Werte gesetzt werden. Meine Erfahrung zeigt, dass ein Scrum Team, dem man einen Sprint lang alle notwendigen Freiheiten gewährt, die Organisation im Review so richtig begeistern kann.

Meine Erfahrung zeigt, dass ein Scrum Team, dem man einen Sprint lang alle notwendigen Freiheiten gewährt, die Organisation im Review so richtig begeistern kann.

Die Arbeit des Agile Coaches besteht also zunächst darin, dem Scrum Team nach außen diesen Freiraum zu verschaffen und es nach innen eng zu begleiten und zu unterstützen. In dieser Phase bin ich noch sehr direktiv und sage sehr klar, was ich vom Team erwarte und wie ich es haben möchte.
Wenn diese erste Phase erfolgreich ist, hat man eine gute Vertrauensbasis geschaffen und kann von hier aus weiterarbeiten. Spätestens jetzt muss der Coach individuell auf die Führungskräfte zugehen, um ihnen die oben beschriebenen Ängste zu nehmen und ihnen aufzeigen, wie sie zum Erfolg beitragen können.
Ganz wichtig finde ich, dass ein neues Scrum Team zu Beginn nicht allein gelassen wird, sondern von einem erfahrenen Coach begleitet wird. Andernfalls besteht die Gefahr, dass das Team bei der Umsetzung Fehler macht und dass die Organisation in gewohnter Weise “hineinregiert”.

Georg:
Scrum funktioniert vor allem in kleineren Teams mit bis zu 8 Personen. In größeren Organisationen stellt sich dann die Frage, wie man die Teams teilen kann, um Scrum skalierbar zu machen. Ich kannte bislang nur das “Scrum of Scrum”-Prinzip, zuletzt haben sich hier offenbar neue Ansätze wie LeSS, SAFe uvm. am Markt gebildet. Wie stehst du zu skalierbaren Scrum-Frameworks?

Sven:
Ich habe mich mal ein bisschen mit diesen Frameworks beschäftigt, es gibt da noch ein paar mehr. Generell halte ich es da mit Craig Larman, derLeSS zusammen mit Bas Vodde  entwickelt hat: “Don’t do it!” *lacht*.
Zumindest in der Theorie ist es meist besser, die Organisation und die Architektur des Systems zu verändern, als Scrum zu skalieren. Das macht nur leider in der Praxis fast niemand, so dass diese Frameworks zum Einsatz kommen.

Mein persönlicher Favorit ist hier tatsächlich LeSS, weil es versucht, so nah wie möglich an den Wurzeln von Scrum zu bleiben und sehr viel Verantwortung bis in die Teams gibt.

Mein persönlicher Favorit ist hier tatsächlich LeSS, weil es versucht, so nah wie möglich an den Wurzeln von Scrum zu bleiben und sehr viel Verantwortung bis in die Teams gibt. Besonders mag ich hier die Feature Teams, die in der Lage sind, allein und ohne Abhängigkeiten einen Wert zu liefern. SAFe adressiert eher Umgebungen ab 50 Personen aufwärts. Mich erinnert es zu sehr an den Methodenbaukasten des PMI; für jede mögliche Eventualität gibt es eine Vorgehensweise. Ich empfinde das als Einschränkung, aber das ist meine persönliche Meinung, ich habe tolle Kollegen, die auf SAFe schwören und es erfolgreich einsetzen.

 

Georg:
Scrum gibt es ja nun schon so einige Jahre. Kannst du uns einen Eindruck davon vermitteln, inwieweit sich Scrum weiterentwickelt hat und uns einen Ausblick geben, wohin die Reise hingehen könnte?

Sven:
Wenn ich an meine Anfänge mit Scrum vor acht Jahren zurückdenke, ist seitdem eine Menge passiert. Damals lag der Fokus voll auf den Scrum Teams, das Umfeld wurde nicht betrachtet. Mit der Zeit hat man dann festgestellt, dass man u.a. das mittlere und auch das höhere Management vergessen hat, was zu den eingangs erwähnten Ängsten und damit Widerständen führte. Und auch wenn sie immer schon da waren:
Die Agilen Werte sind auch erst in den letzten Jahren mehr in den Fokus gerückt. Besonders interessant fand ich, dass das Agile Manifest im Jahr 2011, also zehn Jahre nach seiner Verfassung, noch genauso aktuell war wie am ersten Tag.

Besonders interessant fand ich, dass das Agile Manifest im Jahr 2011, also zehn Jahre nach seiner Verfassung, noch genauso aktuell war wie am ersten Tag.

Ich sehe auch, dass sich die Aufgabe des Scrum Masters verändert hat:
War er früher noch der Hüter des Prozesses und der Beschützer des Teams, so ist er heute eher eine Art Facilitator und nimmt oft die Rolle eines Agile Coaches wahr, der viel mehr in die Organisation wirkt als früher.
“Agile Coach” ist dabei so ein Buzzword… Wenn man mal ehrlich ist, ist ein Agile Coach kein Coach, sondern ein Consultant. Ich werde als Agile Coach beauftragt, weil Firmen von mir wissen wollen, wie sie bestimmte Dinge machen sollen. Sie wollen Vorschläge, die auf Erfahrung beruhen. Das ist aber kein Coaching. Wenn man sich aber nicht “Agile Coach” nennt, wird man z.B. auf Xing nicht gefunden.

Um dieser Bezeichnung dennoch gerecht zu werden, habe ich eine zusätzliche Ausbildung zum Co-Active Coach durchlaufen. Damit kann ich nun Menschen richtig coachen, was im Idealfall sogar gar nichts mit Agilität zu tun hat, so laufe ich nicht in die Consulting-Falle *lacht*

Georg:
*lacht* Und ich habe mich schon als Consultant bezeichnet, obwohl mich die Kunden weniger gefragt denn mir aufgetragen haben, wie ich die Dinge tun soll… Dann nehme ich demnächst gern die Agile Coach-Rolle ein und lege den Consultant dafür ab :-).
Sven, vielen Dank für die interessanten Einblicke!

Sven:
Gern geschehen. Ich freue mich darauf, das Interview in deinem Blog zu lesen.

Design Thinking und Employee Branding

„Design Thinking“ und „Employee Branding“ – zwei Themen, die derzeit viel Wirbel („Hype“) machen.
Ein Vortrag, den ich besuchte, sollte etwas Licht ins Dunkel bringen, denn ich fand im Netz nur diffuse Informationen.

Klären wir zuerst die Frage, worum es sich bei Employee Branding handelt:
Es geht um Methoden, Mitarbeiter langfristig für ein Unternehmen zu gewinnen, und zwar optimalerweise so, dass sie sich als Bestandteil des Unternehmens fühlen.

Das war der einfache Teil. Kommen wir zur Frage…

Was ist Design Thinking?

Hinter Design Thinking verbirgt sich zunächst eine Sammlung von Methoden, die zum Ziel haben, Produkte zu schaffen bzw. so zu verbessern, dass der Mensch als Benutzer des Produktes im Mittelpunkt steht.
Der Prozess zum Schaffen solcher Produkte weist ein paar Parallelen zu den agilen Werten sowie Scrum auf:

  • Die Entwicklung findet inkrementell statt
  • Das Team, welches das Produkt entwirft, denkt aus Sicht des Benutzers. Die Bedürfnisse des Benutzers stehen im Mittelpunkt.
  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden kommt besondere Bedeutung zu
  • die Inkremente werden dem Kunden möglichst oft vorgestellt, um von Feedback-Schleifen zu profitieren
  • Kultur ist wichtiger als Prozesse
  • Man lernt aus Fehlern („Fehlerkultur“)
  • empirische Beobachtungen bilden die Grundlage bei der Verständnisentwicklung

Zur Ideenfindung und Modellierung des Produktes werden im Team kreative Ansätze wie z.B. Knete oder auch Lego verwendet.
Der eigentliche Auftrag des Kunden wird in der Verstehens-Phase hinterfragt, um den eigentlichen Mehrwert eines Produktes zu verstehen (es geht z.B. nicht darum, ein neues Auto zu bauen, sondern ein schnelleres Fortbewegungsmittel).
Ansätze, die sich als nicht ideal herausstellen, werden schnell verworfen.

Schritte beim Design Thinking
Schritte beim Design Thinking

 

Es werden die Schritte wie auf der obigen Abbildung zu sehen durchlaufen. Der eigentliche Knackpunkt stellt dabei die Synthese-Phase statt, in der es darum geht, das ermittelte Verständnis auf Grundlage der Beobachtungen („oberserve“) in Ideen für geeignete Prototypen zu überführen.

Fazit

Design Thinking ist als Methodensammlung sehr allgemein gehalten. Das erklärt, weswegen es für unterschiedlichste Anwendungsfälle geeignet zu sein scheint (wie z.B. Employee Branding) – aber auch, weswegen es keine allgemein-gültige Definition gibt.
Aus meiner Sicht geht es um Methoden, die sich bewährt haben, um im Team durch kreative Ansätze zu Ideen für benutzer-zentrierte Produkte zu gelangen. Nicht mehr und nicht weniger.

Wer sich weitergehend informieren möchte findet, mag vielleicht folgende Seiten nützlich finden:

  1. http://vividbreeze.com/design-thinking-workshop/
  2. https://spielraum.xing.com/2016/02/design-thinking-besser-vernetzt-denken/ (Thema: New Work)